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-----精选段落-----
上篇绩效管理
一般来说，准备绩效评估会议应该从以下几个方面着手。
（一）评估员工的绩效表现评估员工的绩效表现涉及到审查多个信息来源，从而尽可能完整地了解员工的绩效状况。应当审查的文件包括：
职位要求员工自定的绩效目标以及你的评判标准组织对于成功绩效的评判标准员工的历史，包括技能、过去的培训及过去的工作绩效组织进行绩效观察的记录及其它相关数据来自于客户、同事的反馈。如果可行，还应包括来自员工的直接下属的反馈（度反馈）员工的自我汇报
在评估员工绩效时，切记对优良绩效和绩效上出现的问题给予同样的时间。你应寻找那些能够用文件支持并且在绩效评估中值得讨论的具体例子。在某些情况下，绩效评估涉及对员工绩效的总体评分，此时需要参照公司评估总体表现的指导方针。
对于优良或卓越表现，确保你了解哪些具体细节能证实你的说法。反馈越具体，员工越有可能重复这些行为并在此基础上不断进步。
对于需要改进的绩效，努力确定员工的行为、态度与绩效之间的因果关系。同时问一下自己，你对员工绩效的提高提供了怎样的帮助或者你怎样妨碍了其绩效的发挥。
考虑下述因素，它们可能是管理者的责任，也可能是员工的责任：
不够清晰的期望及／或方向不够充分的辅助及资源缺乏工作所需的技能或经验
缺乏动力
缺乏自信心
（二）记录员工绩效表现
尽可能真实地记录你的观察和讨论是很重要的。当记录员工的绩效表现时，需要对法律方面的事宜予以特殊考虑，所以应咨询公司人力资源经理或内部法律部门。如果公司没有这样的资源，你应咨询精通劳动法的律师。当一名员工的绩效表现开始滑坡或你计划终止员工的雇佣合同时，这一点尤为重要。对员工绩效的记录（正面的或负面的）应包括下列内容：
日期
你所观察到的情况
支持数据（报告、其他人的反馈）
对于你的团队和组织的影响
不要相信自己的记忆，把它写下来。在文件中保持中立的语调，并且不要包括任何在法庭上作证时会使你感到为难的内容。应特别小心避免描述当事人的性格特点。
（三）需要准备和带到会议上的材料为了帮助你同员工交谈，你需要将下述文件带到会上：
按照公司格式要求完成的绩效评估表格一份工作岗位描述评估期员工的目标支持评估的任何文件员工发展计划草案。员工应负责在绩效评估会议上提出其发展计划，但你应事先准备好发言内容。
（四）准备绩效评估会议的步骤
1.及早计划尽早提前向员工发出会议通知，以便给双方准备的时间。
选择能将干扰减小到最低限度的时间和地点。
2.对内容达成共识
与员工讨论会议的性质
给员工一份评估表格并要求其自我评估
就将要讨论的事项达成一致（如：自我评估、审阅你完成的评估表格、总结优点及需要改进的地方、制定发展计划）。
3.对进程达成共识
就会议的进程和顺序达成一致，即在讨论、解决问题及制定行动计划上各分配多长时间。
建立沟通的基本规则，以保证获得建设性的反馈信息及认真倾听。
4.选择中立地点
如果可能，选择中性的地点开会。这有助于形成坦率交流的环境。
避免坐在桌后——桌子意味着权力。
选择工作时间及场合。不要在午餐前安排绩效评估会议。
准备绩效评估会议的技巧要求直接下属利用评估表给自己的绩效表现打分。
定期提供反馈信息，最大限度地减少评估会议上的“惊讶”现象。不要在年度评估会议前让人们一直蒙在鼓里。
不断收集信息。不要等到要举行年度评估会议那个星期才开始收集关于员工的重要信息。
准备好讨论优良绩效和不佳绩效所需的具体例证。
如果可能，在一个中性的环境中进行。这样有助于建立坦率交流的气氛。
避免坐在桌子后面——桌子象征着权力。
木选择一个工作的时间和场合。不要将绩效评估会议安排在午饭之前。
五、如何组织绩效评估会议
在组织绩效评估会议的过程中，必须要注意以下问题：
（一）进入良好开端
在参加绩效评估会议时，人们的心情经常趋于紧张，所以在会议一开始就应设定合作式的基调，这一点至关重要。
首先应回顾绩效评估的目的及宗旨。这将使你和你的员工从心理上做好准备，这也是开放式对话的预热过程。
然后，请员工谈谈他或她自我评估的情况。这有助于你了解该员工的观点，能防止你在谈话之初占据过多时间。接下来就可以讨论你对他的评估了。
（二）针对性的面谈策略
在正式绩效评估面谈时，管理者必须根据员工的特点有针对性地选择面谈策略。
总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型：贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）；安份型（差的工作业绩+好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）。
贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。
冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此分析其原因，多缘于两方面：一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作；第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。
安分型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。
堕落型下属会想尽一切办法替自己辩解，或找客观原因，或自觉承认工作没做好。
对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。
（三）讨论工作业绩
绩效评估会议的目的是鼓励优良绩效及改正不良绩效。无论哪种情况，讨论工作绩效应以员工取得的具体成就与双方一致同意的绩效目标之间的比较为基础，使核心内容集中于绩效，而不要使其有任何个人针对性。同时应该：
确认员工理解自己的职责并且具备必要的技能和资源。
讨论改进技能、增强动机和信心所需要的指导和培训。
木规划下一步的工作。设定你自己、员工或其他人将要采取的具体行动及时间。
对于良好的绩效，应考虑哪些行动能够有助于其保持和加强。对于不良绩效，确定能够帮助其改进的行动，并征得员工的同意和承诺。
最后应考虑下一次跟进会议的时间和目标，并在会议结束之前确定其时间和目标。
（四）解决绩效中的问题
给予反馈以改正不良绩效看起来似乎很困难或令人不快。但是，应记住你们是作为团队在一起工作的，而反馈是改进绩效表现的必要一环。
为澄清问题，应描述员工绩效目标和实际表现之间的“差距”。如果可能，找出能够解释为什么问题必须加以解决的组织目标。强调绩效改进对于员工个人职业目标的重要性，与你的员工能对改进其绩效的重要性和价值达成共识是非常重要和关键的。
下述一些策略可以帮助你提供更有效的反馈信息：
鼓励员工与你交流并表达其不同意见。
将反馈定位在解决问题和采取行动上。为了使员工保持解决问题的主动性和责任感，应首先给予员工对于消除绩效表现差距提出建议的机会。
提出反馈意见时不应使用主观的语句。“你不是领导，”或“你没有付出，”，诸如这样的评语是没有益处的。
避免使用笼统语句，比如“你看上去就是没有专注于你的工作”等等，而应采用与工作有关的具体评语，例如，“我注意到在我们的服务改进会议上，你没有提出任何建议。这是为什么？”
对于要与员工探讨的信息或问题要有选择，没有必要详述每一缺点或失败。
真实的表扬与有意义的批评相结合。
明确说明行为的后果或影响。当人们得知他们行为的后果或影响时，是能够改变而且的确会改变的。
六、如何主持绩效评估会议
一般来说，主持绩效评估会议都会采取以下的步骤：
（一）开场白
当员工进来时，表示欢迎。微笑并努力使员工感到尽可能的舒适。
回顾就本次会议已经达成一致意见的内容。这是坦率对话的准备阶段。
回顾指导方针，如：你们是作为伙伴处理绩效事宜的，他们的反馈信息是必要且有价值的。
（二）使员工处于主动地位
首先让员工讲述他或她的自我评估，避免控制谈话。提出有针对性的问题以探察员工的观点及其对自己的评价：
“你认为工作进展如何？”
“哪些事情进展顺利，有什么问题？”
努力理解他们的观点。此时是集中精力了解他们想法的时候，不是表达同意或不同意他们观点的时候。
（三）给出和接收反馈
使评估过程成为一个双向的过程。
使员工知晓你如何依据双方一致同意的目标看待他或她的绩效表现。陈述共同点，随后比较双方的观点。例如：“让我先总结一下我如何看待你的绩效表现，然后我们可以比较彼此的想法。”
水强调该员工做得好的地方。例如，告诉员工：“你在组织季度销售会议中做得很棒，而且在员工会议上的想法很具代表性。坚持下去！”
木总结什么地方需要改进。“所以，根据现在的情况，你需要每星期增加同客户间的联系。”
避免使用笼统语句，如“你看上去就是没有动力”，而应采用与工作有关的具体评语，例如，“我注意到你已连续错过几个期限，是什么原因？”
就需要改进的地方达成共识。“你能总结一下关于需要改进的地方我们都讨论了些什么吗？”要等候回答。
鼓励员工对不同观点做出反应并进行讨论。
如有必要，给对方解释的机会。“我不能肯定你那句话的意思。请举个例子。”（四）制定和协商发展计划
避免造成“指责”的气氛，而应强调问题的解决。“关于正在讨论的绩效表现问题，我们怎样才能在今后的六个月之内把它们克服掉？”
就绩效存在问题的地方让员工提出改进计划。“你将如何解决这个问题？”
对员工在发展计划上的想法做出反应，或者对此加以扩展。这会使他或她减少防范意识。
如果他或她无法制定一个良好的发展计划，或似乎没有动力去做，则应采取更直接的方式。
谈话中应包括任务分配、培训课程、试验新方法、与技术更熟练的同事密切配合、或改变目标。
找出你能够更好地支持员工、提供有助于绩效提高的资源的具体方法。
征得员工的同意。
就改进或不做改进的后果进行沟通。“当你在这一方面取得进步时，我愿意考虑给你晋升。”“这是对一个人在这一岗位上的基本要求。你能取得进步，对此我很乐观。”？
（五）总结
总结反馈信息，并首先从积极的意见开始。
如果合适，确定下一阶段改进绩效的步骤。
审议新的绩效目标及完成这些目标的发展计划。
在结束会议之前，做简单回顾。询问员工此次会议上哪些内容有帮助，同时征求对方的意见和建议：“为了使将来的反馈工作做得更好，我该做些什么？”
就其承诺向员工表示感谢。
（六）跟进
对要求跟进的计划和你已做出的承诺做书面记录。确保员工人手拥有一份。
安排定期会议，指导并检查发展计划的实行情况。
评价绩效评估会议。
使用恰当的工具思考你在实现会议目标方面的成功程度。
七、绩效面谈公正性的影响因素
除了做好以上一些绩效面谈的基础工作之外，为了保证绩效面谈的公正性，管理者还应该特别注意以下问题：
晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。
近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代替了以前的印象。
越中效应：认为所有人都各有所长，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。
偏见效应：对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；受到上级或舆论宣传的影响而扭曲了考核标准。
本位心理：为保住本部门／科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。
宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。
抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。
索尼公司对考核者的辅导
索尼中国公司人力资源部门通过从年开始的年度绩效考核的实施，在不断完善考评系统的同时，制定了一系列的针对考核者的培训指导方案，并且逐年不断修正，使一大批中层管理人员通过这一体系迅速成长起来，无论从处理日常管理问题的方式方法，到沟通技巧、指导能力和处理员工关系能力等等管理素质都不同程度的得到提升。
其对于考核者的培训方案的核心概念在于“针对性”上，一方面是对考核人员个人特点的针对性，另一方面是对操作过程中疑难点的针对性。
对于考核人员可以简单分成两类：一是有考核下属经验的经理人；二是新晋升或是未曾有过考核下属经验的管理人员。人力资源部门在对考核者的培训指导前会事先做好充分的准备，会分别有选择地征询一些经理人的意见，在原先的辅导方案中找出需改进部分，适时调整以适应“新人”和“新情况”。
另一方面，除根据上述调查情况制定有针对性的培训指导方案之外，其辅导内容至少还应包括以下三方面内容：
1.考核系统讲解：
考核流程：由人力资源部门设定的考核实施时间、反馈时间、结果公布时间等。
考核相关量表、评分标准：量表及标准设定的依据和关键概念的解释等。
2.正式面谈要求：
面谈环境：经理人须有计划地安排与下属面谈的时间、次序以及现场环境设置等。
面谈原则：必须遵守诸如对事不对人、讨论问题产生的原因而非仅针对结果作评判、
